Wir blicken bei hotelkit auf eine zehnjährige Unternehmensgeschichte zurück. In dieser Dekade durchliefen wir verschiedene Entwicklungsstufen. Mit dem Betrieb wandelte sich wenig überraschend auch meine Rolle als CEO. Man wächst mit der Firma, ist oftmals dazu angehalten, den Fokus zu ändern, zu reflektieren und seine Position neu zu interpretieren. Ein Bekannter hat einmal zu mir gesagt, am Beginn würde man als Geschäftsführer stets im Unternehmen arbeiten, erst später an diesem. Das trifft in meinen Augen den Kern der Sache exakt. Wie ich diese Veränderung meiner Rolle als CEO während unserer Entwicklung vom Start-up zum Scale-up erlebte, möchte ich im Folgenden kurz darstellen:
Gründungsphase – CEO, Verkäufer, Produktentwickler und Marketing-Manager
In einem mit Eigenkapital finanzierten Unternehmen ist man als CEO am Beginn oftmals dazu gezwungen, viele Bereiche selbst zu übernehmen, will man den finanziellen Rahmen nicht überstrapazieren. In unserer Gründungsphase waren die Verantwortungsbereiche sehr klar definiert: Da ich das Unternehmen gemeinsam mit drei Programmierern gründete, war naheliegend, dass jene sich um die technische Seite kümmern würden und ich den wirtschaftlich-kommerziellen Part übernehme. Abgesehen vom Kundenservice, wo uns meine langjährige Hotelmitarbeiterin Gera Bachner unterstützte, gab es noch keine anderen Teammitglieder. Das heißt, vom Verkauf über die Produktentwicklung bis hin zum Marketing war ich überall selbst operativ tätig.
Im Sales kam mir zugute, dass ich einerseits selbst aus der Hotelbranche und dadurch weithin vernetzt bin. Auf der anderen Seite stammt die Produktidee ja von mir, authentischer und glaubhafter kann man sich im Verkauf nicht präsentieren. Auch in der Produktentwicklung kamen in unserer Gründungsphase die wichtigen Impulse von meiner Seite. Von einer eigenen Abteilung für diesen Bereich konnten wir damals nur träumen. Als Hotelier wusste ich, was die Plattform können sollte. Zudem hatte ich schon in meiner Studienzeit versucht, eigene Ideen am Software-Markt zu etablieren, wenn auch ohne Erfolg. Mit diesem Erfahrungsschatz erstellte ich das Konzept für die Software und stieß die Entwicklung neuer Features an. Im Marketing wiederum kümmerte ich mich um die Markenbildung, definierte die Corporate Identity und ließ meine Ideen in die Gestaltung der Werbemittel einfließen. Alles in allem eignete ich mir in dieser frühen Phase in jedem Bereich des Unternehmens essentielle Fertigkeiten an und wurde zum Allrounder: Eine Qualität, von der ich letztlich noch heute profitiere, wenn es darum geht, meine Team-Mitglieder in den verschiedenen Abteilungen zu beraten.
Start-up-Phase – CEO, Allrounder und Unterstützer
Unser Kundenstamm wuchs und es zeichnete sich ab, dass wir mit hotelkit einen Nerv am Hotelleriemarkt getroffen hatten. Mit dem Erfolg des Unternehmens hatten wir schließlich auch die Mittel bei der Hand, um unser Team zu vergrößern. Der Fokus lag auf der Gewinnung und Betreuung von Kunden: Schon bald beschäftigten wir 25 Mitarbeiter*innen in den Abteilungen Sales und Customer Success Management. Für mich bedeutete diese Erweiterung auch eine Veränderung meiner Rolle als Geschäftsführer. Mit dem Hauptfokus, die Etablierung unseres Produkts voranzutreiben, unterstützte ich die neuen Mitarbeiter*innen, wo ich nur konnte, durch die Weitergabe des erworbenen Wissens im Bereich Sales. Nebenbei machte ich noch immer selbst Verkaufsabschlüsse, war nach wie vor in der Produktentwicklung tätig und musste natürlich auch ein Augenmerk auf die Finanzen der Firma behalten.
Operativ war ich also immer noch an allen Fronten stark gefordert. Es stellte sich aber heraus, dass unser gewachsenes Team nicht nur aus Talenten für den Verkauf und das Customer Success Management bestand. Nach und nach engagierten sich Mitarbeiter*innen aus eigenem Antrieb auch in anderen Bereichen. So gab es etwa Kolleg*innen im Sales, die sich neben ihrer eigentlichen Funktion auch im Marketing bewiesen und dadurch eine neue Rolle im Unternehmen fanden. Dies führte dazu, dass sich neben Customer Success Management und Sales nun auch eine Marketing-, Produkt- und Development- sowie Tutorial-Abteilung herausbildeten.
Scale-up-Phase – CEO und Sparring-Partner
Die Entwicklung vom Start-up zum Scale-up verlief bei hotelkit einerseits fast schleichend, andererseits durchaus rasant. Das Jahr 2019 war durch sensationelles Wachstum geprägt. Wir hatten alle Hände voll damit zu tun, das Onboarding der Neukunden zu organisieren und zählten mittlerweile 50 Mitarbeiter*innen. Mit der Pandemie 2020 kam der herbe Dämpfer. Diese Notbremsung tat weh, sehr sogar. Zugleich gewährte sie uns eine Verschnaufpause, die wir nutzen konnten, um den nächsten Schritt zu gehen.
Eines war klar: Wir waren kein beschauliches Start-up mehr, sondern ein Technologie-Unternehmen, das sich am Markt etabliert hatte. Wir entschlossen uns deshalb dazu, der Firma mit dem Holacracy-Modell eine angemessene Organisationsstruktur zu verleihen und eine zweite Führungsebene einzuziehen. Das bedeutete, dass jede Abteilung ihren Team-Lead bekam, der sich mit strategischen und organisatorischen Angelegenheiten befasste.
Klingt nach einer einschneidenden Veränderung, doch war es das auch? Diese Frage würde ich mit “jein” beantworten. Einerseits ja, denn als CEO hatte ich nun endlich die Möglichkeit, mich aus dem operativen Geschäft der Abteilungen zurückzuziehen und meinen Fokus voll und ganz der Fortentwicklung des Unternehmens zu widmen. Andererseits nein, denn ich bleibe nach wie vor im Bilde darüber, an welchen Projekten gerade gearbeitet wird und gebe Impulse für neue Vorhaben. Ich sehe mich als Sparring-Partner für die Team-Leads, mit denen ich eine rege Meeting-Kultur pflege, die wiederum in einem fruchtbaren Austausch von Ideen mündet. Integrative Entscheidungsfindung mit dem ganzen Team ist für uns jedoch nichts Neues, sondern hat bei hotelkit schon immer so stattgefunden. Mit Holacracy haben wir dem Ganzen nur einen Namen gegeben. Die Innovationskraft des Unternehmens hingegen ist so groß wie nie zuvor: 2021 hat sich unser Team mit einem Anstieg von 50 auf 100 Mitarbeiter*innen verdoppelt. Aus drei Programmierern und einem Hotelier wurde in 10 Jahren eine hochspezialisierte Truppe, die von der Fachfrau für Online-Marketing über den Text Content Manager bis hin zum Product Owner viele Expert*innen beherbergt.
